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什么样的企?#30340;?#22815;享受 萧条期的成长良机呢

放大字体  缩小字体 发布日期:2019-05-08  浏?#26469;?#25968;:215
核心提示: 部分家居企业增速进入个位数时代,还有部分在路上。用一个字来形容未来两年的家居市场,可能是难,两个字,很难,三个字,非常难。
   部分家居企业增速进入个位数时代,还有部分在路上。用一个字来形容未来两年的家居市场,可能是难,两个字,很难,三个字,非常难。

  两个最直观的证据,第一个是卖场现象,我们卖劲吆喝,但仍门可罗雀,部分专柜卖货量不够交月租,用户去哪里了?

  第二个更直观更精确,我们统计了2019年部分泛家居企业第一季度和和2018年第一季度的财报,形势更不乐观。

  

 

  除了少部分正增长外,绝大部分增长?#21183;?#22343;下滑大约20%以上,按?#23637;?#21435;高增长率配置的资源,配置的人力,配置的战略,估计?#23478;?#37325;新思考是不是需要调整了。不怕现在没增长,还怕未来没希望。

  短期的市场困难 并不影响我对家居产业长期的判断

  ?#35789;?#22914;此,短期的市场困难,并不影响我对家居产业长期的判?#24076;?#25105;还是非常看好家居产业的未来成长,就像我在去年中银证券首次分享的的主题《家居产?#30340;?#19981;能产生伟大公司》的信念一样。

  但本文不分析产生今天市场萎缩的具体原因,原因已经是过去时,虽然这可能是很多人最想了解的部分,但我认为,这些原因对于今天而言已经不太重要,因为对于市场环境原因,企业过去无法把控,未来也无法把控,你可以洞悉市场趋势,顺应趋势,但你无法左右趋势;

  第二个原因,如果企业的小环境没做到位,在市场趋势良好时,企业都能获得不错的增长,所以造成企业很牛逼的假象,认为是企业战略得?#20445;?#25191;行到位的结果,殊不知那是市场的红利而已,行业下滑,企业增长停?#20572;?#25165;是体现?#21028;?#20225;业家的好战略,好布局,好执行的最好时间与舞台,企业家在危急时刻的担?#20445;?#25165;是企业不断突破成长困局的关键。

  某种程度上?#25285;?#20170;天的市场状态,是检验好企业的试金石,也是?#21028;?#20225;业家施展的大舞台。对于三五年后脱颖而出的?#21028;?#20225;业和?#21028;?#20225;业家,我们拭目以待。

  对于当下的市场 我们需要明白的四个观点

  第一、当下企业增长的停滞甚至下滑,负增长,是过去企业战略布局失?#20445;?#25110;者战略太普通的结果,已经既成?#29575;怠?/p>

  第二、凭今天的战略规划可能无法适应未来的增长与竞争,在原有常规轨道上无法突破,我们需要新的适应增长路径的新商?#30340;?#22411;。这个创新增长模型需要企业家、经营团队与经销体系达成统一的意见,并灌注整个系?#22330;?/p>

  第三,稳定当下,布局未来,我们需要一个长周期的战略分析与布局,不为市值布局,而是为未来连续增长布局。就是?#25285;?#20170;天增速下降不是问题,如果是整体大环?#36710;?#33268;的相对下?#25285;?#20225;业战略本身并无问题,并且能适应未来市场环境的变化,增速下降就是一个正常的事情。但如果增速下降是企业自身战略缺陷导致的,在不好的市场环境下加速下?#25285;?#24182;?#33402;?#30053;明显不适应未来环境的变化,那就是重大问题。

  第四,基于以上三点,在十年一遇的家居产业大变局,企业家需要思考的是如何新旧转换,获取新动能,这需要极大的勇气和清晰的判断;而职业经理人,需要协助,甚至引导企业家做这样的决策,否则失职,因为未来的增长,基于今天的判断。

  企业家是最大的硬驱动力 是轮到老大-企业家发力的时候了

  我在说过,也常在很多场合?#29627;?#20225;业家是最大的商?#30340;?#24335;,这似乎是一个不准确的表述,但我用这种方式表达了企业家在企业?#24418;?#21487;比拟的重要性。著名政治经济学家熊彼特在1912年出版的经典著作《经济发展理论》一书中指出,企业家就是“经济发展的带头人”,也是能够“实现生产要素的重新组合”的创新者。熊彼特将企业家视为创新的主体,其作用在于创造性地破坏市场的均衡(他称之为“创造性破坏”)。他认为,动态失衡是健康经济的“常态”(而非古典经济学家所主张的均衡和资源的最佳配置),而企业家正是这一创新过程的组织?#21510;?#22987;作俑者。通过创造性地打破市场均衡,才会出现企业家获取超额利润的机会。

  熊彼特首次突出企业家的创新性,但是他认定企业家是一种很不稳定的状态。他认为, 一个人由于“实现新的组合”而成为企业家,“而当他一旦建立起企业,并像其他人一样开?#23395;?#33829;这个企业时,这一特征就马上消失”。因此,企业家是一种稍纵?#35789;?#30340;状态。按照他的定义,一个人在他几十年的活动生涯中不可能总是企业家,除非他不断“实现新的组合”,即:不断创新。简言之,创新是判断企业家的唯一标准。

  企业家在危机时最显重要。试想没有乔布斯怎会有划时代的?#36824;?#27809;?#26032;?#20113;怎会有阿里巴?#20572;?#27809;有任正非怎会有华为,没?#26032;?#26031;克怎会有特?#20272;?#27809;有雷军怎会有小米等等,所以强调企业家是最重要的商?#30340;?#24335;,是商?#30340;?#24335;的第一推动力一点也不为过,而没有创新的企业家也无法?#20013;?#25104;为企业家,因为没有?#20013;?#21019;新的企业一定会被创新的企业干掉。

  企业家的?#20013;?#36827;化就是企业成长的关键,所以企业家在我对商?#30340;?#24335;的系统性框架里,企业家不仅是基石,也是塔尖的明珠。所以熊彼特把企业家与企业家的创新归结为经济发展的基石,我认为企业家则是最大的商?#30340;?#24335;,不仅如此,在新的时代,我认为企业家、科学家与军队,是构成国家发展与稳定的三大硬支柱。

  企业家不断拓宽认知边界与认知深度,则是企业不断成长的基石性推动力。著名企业家,日本四大经营之圣之一稻盛和夫引用福泽谕吉的一?#20301;埃?#26469;形容企业家:“思想深邃如哲学家,心术高尚正直?#20173;?#31108;武士,加上小俗吏的才干,再添上土百姓的身体,方能成实业界之俊杰。”

  优势企业未来的四大成长良机

  一、品牌集中的良机。在一定的时间跨度内,一个足够大,品类足够复杂,市场又足够?#27604;?#30340;市场是没有品牌集中度的。如何实现品牌集中?萧条就是良机。

  商业的一个基本属性,就是竞争,竞争的目的,一个是为了活,另一个是为了活得更好,活得更好的一层意?#23395;?#21253;括做得更大。而作为企业家,不想做大的企业家就不是好企业家,你不做大,必被大者吞噬。

  在市场?#27604;?#26399;,市场快速增长,家居产业又很庞大,每一个企业,都能获得可观的增长,对于优势企业,一个是增量市场已经足够吃饱,二是无暇?#24605;?#31454;争对手。要做大的方法,一个是获得更大的增量市场,一个是占据更多的存量市场。

  在?#27604;?#26399;,要削弱甚至逼残竞争对手,是很难的,而在萧条期,趋势会帮你这个忙,很多盲目扩?#29275;?#20135;品研发能力弱,资金流不畅的很多?#34892;?#20225;业,甚至大企业,都会在萧条中非死即残了。这些空出来的市场,自然会被重新分配给那些在萧条期的优势企业。

  二、优化管理的良机。在市场?#27604;?#26399;,快速成长的企业还能做好精细化管理的企业是少数,那一部分企业将会是每一个领域最优质的企业。对于大部分企业而言,能应付市场的需求已属不易。而在萧条期,优质的企业会静下心来,提升团队,加强管理,梳理流程,改进工艺,降低成本。而这些体质的打造,为企业迎接下一个?#27604;?#21608;期打下了优质的基础。

  三、模式变革的良机。本轮家居市场的萧条,是需求不足、产能过剩、家居企业商业变革、互联网等多种因素叠加的结果。对于传统家居企业,不仅要在萧条期解决需求不足和产能过剩所带来的残酷市场竞争,同时又要应对家居产业的、信息变革、模式变革、体验变革和效?#26102;?#38761;。这对于传统企业而言,是一项?#29616;?#25361;战。

  对于优质,率先变革的行业品牌企业,正好可以利用萧条期和行业变革,对自身的商?#30340;?#24335;进行优化调整,大幅提升效率,率先在行业大变革的大背景下完成?#32422;?#30340;小变革。

  四、加大研发的契机。一个认识的家具企业老板对一套畅销了10年的家具引以为傲,同时又对今天无论如?#25105;?#30740;发不出当年的畅销产品无比沮丧。由于没有强势新品,导致经销体系开?#24613;?#22604;,业绩开始大幅下滑。那家企业的规模大概2个多亿,境遇的确尴尬。

  一套畅销产品造就了这家企业的规模,也让他们形成了对畅销产品的惯性?#35272;担?#30740;发能力明显大幅减弱,研发能力减弱造就了今天的困局。这种畅销,我不知道这家公?#23621;?#27809;有分析背后的深层原因。

  在我看来,这种畅销主要有三个因素构成,首?#26085;?#22871;产品在当时确实是一套不错的产品,在同类产?#20998;?#26377;非常独到之处;其二是市场处于快速增长期,市场的快速增长增加了这套产品的光芒;其三,后续研发能力没有成长,无法开发出更好的产品,?#35789;?#21407;来的产品销量开始下滑,已经显示市场颓势的时候,其表现仍好于新开发产品,从而不断形成对老产品的?#35272;担?#36827;而更无法研发出新品。

  绝大部分企业就是这样,只有到了情非得已,才会下决心去投入改进产品开发,殊不知,?#20013;?#30340;优?#20160;?#21697;研发,是一个企业?#20013;?#24555;速成长的竞争力核心。

  大家熟知的华为,多年来研发经费?#24613;?#37117;相当高,也正是?#20013;?#30340;大规模研发投入,在手机竞争板块,华为才能在一两年内迅速崛起,并且成功向中高端市场进军,成功突破了国产手机进不了中高端市场的魔咒。最近几年,家居整体市场的萧条是?#20013;?#30340;,如果在萧条期还不重视?#20013;?#30740;发的企业,迟早会被淘汰。

  什么样的企?#30340;?#22815;享受 萧条期的成长良机呢

  我认为需要具备三个特质:

  一是有规模,资金状态良好的企业。那些过去将资金绷得很紧,不留余钱的企业在增速大幅下滑时反倒是一个更大的危机。

  二是善学习,喜创新并成功进行变革的企业,也就是?#25285;?#25104;功建立了创新增长模型的企业。

  三是最高决策者有正确的?#20013;?#21457;展战略。社会变化太快,只有企业决策层,特别是企业家的成长快于行业的成长和竞争对手的成长,才能带动企业领先于行业的?#20013;?#25104;长。

  萧条过后,必见繁华,那些在萧条前就有正确战略的企业,和那些在萧条期采取正确补救策略的企业家,不但将会享受萧条期的红利,?#22815;?#20139;受随之而来的?#27604;?#26399;红利,企业不期然间做大。

 
 
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